Заметные фигуры в области BCM - Andrew Hiles

15-16 сентября в Москве прошло знаменательное событие — в эти дни состоялся двухдневный семинар, которым руководил Эндрю Хилз (Andrew Hiles). Этот человек заслуживает отдельной статьи, поскольку его вклад в создание нового направления менеджмента под названием «управление непрерывностью бизнеса» и его развитие весьма велик.

Эндрю Хилз начал свою карьеру в области ИТ программистом в королевских воздушных силах Великобритании. Затем перешел на работу в Транспортное агентство Лондона. Позже в качестве менеджера ИТ-проектов и менеджера по реинжинирингу бизнес-процессов производственного управления он руководил несколькими крупными техническими и организационными проектами, включая реорганизацию ключевых функций лондонского транспорта. Оттуда он перешел в управление связи как первый в истории этого подразделения консультант по бизнес-системам, отвечающий за крупные проекты. В дальнейшем, работая в компьютерной службе Управления атомной энергии Великобритании, он обеспечивал работу суперкомпьютеров, мейнфреймов и другой вычислительной техники. Также он отвечал за работу службы поддержки и контроль качества услуг центра обработки данных.

Андрю Хилз основал группу Survive! — первую международную группу планирования непрерывности бизнеса и аварийного восстановления. Он был основателем и первым председателем института непрерывности бизнеса (Business Continuity Institute) (Великобритания), а также основателем Всемирной организации по безопасности пищевых продуктов (World Food Safety Organization). Его стаж в области непрерывности бизнеса и аварийного восстановления совокупно превышает 25 лет.

Его авторству принадлежит инструмент Business Continuity Management Framework™, предназначенный для оценки рисков и влияния на бизнес, а также разработки планов непрерывности бизнеса, который используется во многих международных организациях.

Он был номинирован на звание достижения в области непрерывности бизнеса на первой церемонии вручения наград в области непрерывности бизнеса, которая состоялась в Лондоне в 1997 году, а в 2004 году внесен в зал славы непрерывности бизнеса, расположенный в Вашингтоне.

Эндрю является автором более 300 статей и ряда книг:

• Полное руководство по управлению непрерывностью бизнеса (The Definitive Handbook of Business Continuity Management);
• Лучшие практики и оценка рисков организации (Best Practice and Enterprise Risk Assessment);
• Анализ влияния на бизнес – лучшие практики (Business Impact Analysis – Best Practices);
• Путеводитель по риск-менеджменту (Guide to Risk Management);
• Руководство по аварийному восстановлению IBM UK (IBM GUIDE UK Disaster Recovery Manual). Во время написания Эндрю был председателем группы операционного менеджмента IBM (UK).

Эндрю также участвовал в написании Британского промышленного бизнес-руководства по управлению непрерывностью бизнеса и руководства по непрерывности бизнеса института директоров (Institute of Directors) и департамента торговли и промышленности (Department of Trade and Industry).

Эндрю является членом многих профессиональных сообществ таких как британское компьютерное сообщество (British Computer Society) и института управления информационными системами (Institute for the Management of Information Systems). Он был в числе основателей и стал первым председателем влиятельной группы Европейский информационный рынок (European Information Market (EURIM)), которая оказывает поддержку группе EURIM в парламенте Великобритании. Работа этой группы связана с европейскими законодательными актами, влияющими на сферу ИТ.

Кстати, семинар был организован компанией Stamford Global.

От расходов к активам: переоценка планов УНБ и их ценности (окончание)

Чтобы еще больше подчеркнуть высокую экономическую денежную стоимость программы УНБ, можно привести следующие рассуждения. Вероятность наступления различных чрезвычайных ситуаций очень мала, возможность ее оценки с приемлемой точностью спорна, но не вызывает сомнений, что она не равна нулю. Совсем свежий пример — жаркое лето 2010. Синоптики высказывали мнение, что «судя по данным палеоклиматических исследований, подобной аномальной жары на территории нынешней европейской части России не было около пяти тысяч лет.» С таким сенсационным заявлением выступил глава Гидрометцентра РФ Роман Вильфанд. Но если принимать во внимание, что одна и та же Программа УНБ обеспечивает реагирование не на одну, а на много различных чрезвычайных ситуаций, то ее денежная стоимость значительно возрастает. Ведь ее экономическая монетарная стоимость для каждого сценария будет своя, а расходы на реализацию программы — одни и те же для всех сценариев. Таким образом, итоговую таблицу можно изменить следующим образом:

 

	Экономическая монетарная стоимость для ЧС1
+	экономическая монетарная стоимость для ЧС2
+	…
+	экономическая монетарная стоимость для ЧСN
–	за вычетом расходов на Программу УНБ
–	за вычетом дополнительных расходов
=	Полезность Программы УНБ

 

Бухгалтерский довод

Одно из традиционных возражений против признания программы УНБ активом заключается в сложности ее оценки с бухгалтерской точки зрения. Хотя существующие правила бухгалтерского учета не позволяют рассматривать приведенные выше рассуждения в буквальном смысле, можно утверждать, что уравнение экономической полезности является прочным фундаментом для демонстрации ценности планов УНБ, используя расчет возврата на инвестиции (ROI). В прошлом невозможность оценить ежегодный ROI программы УНБ ставило программу в невыгодное положение в борьбе за корпоративные ресурсы. Однако, вполне реально разумно модифицировать алгоритм вычисления ROI, чтобы использовать его в организациях любого типа.

Базовая формула для подсчета ROI имеет следующий вид:

ROI = ( Доходы – Расходы ) / Расходы * 100 %

Используя снова данные Деревенского Благотворительного Банка, получаем, что ROI в данном примере составляет 28 %.

ROI = (3 000 000 – 2 340 000) / (2 340 000)*100 % = 28 %

Конечно, можно предложить тратить на программу УНБ меньше и тем самым повысить ее экономическую полезность и ROI. Например, руководство может потребовать снизить расходы на программу УНБ с 2 340 000 руб. до 1 510 000. Тем самым, экономическая полезность программы УНБ возрастет с 660 000 до 1 490 000 руб.,

Экономическая монетарная стоимость	3 000
за вычетом расходов на Программу BCM	- 1 300
за вычетом дополнительных расходов	- 210
Полезность Программы УНБ	1 490

а ROI — с 28 % до 98%:

ROI = (3 000 000 – 1 510 000) / (1 510 000)*100 % = 98 %

Однако серьезное возражение против подобного предложения состоит в том, что достижение той же величины экономической денежной стоимости маловероятно, если программа УНБ становится менее гибкой и не включает некоторые риски. Например, менее гибкая программа УНБ может быть рассчитана на риск, угрожающий получению половины дохода (600 млн. руб.) на протяжении не трех, а только двух месяцев, т.е. рассчитана на сохранение не 150, а лишь 100 млн. руб. В таком случае экономическая денежная стоимость окажется меньше и составит

ЭДС = 100 млн. руб. * 2 % = 2 млн. руб., (а не 3 млн. руб.)

Следовательно, несмотря на сокращение расходов на программу, более низкая экономическая денежная стоимость приведет к пропорционально более низким, а не более высоким значениям экономической полезности и ROI. Конечно, необходимо проводить более глубокий анализ взаимного влияния этих величин друг на друга в каждом конкретном случае.

Когда возникают дискуссии вокруг численных показателей, руководители программы УНБ получают шанс изменить ее восприятие внутри организации. При возникновении такой дискуссии сам факт полезности УНБ часто уже не подвергается сомнению. В таком случае обсуждение бюджета может сосредоточиться на численных оценках и прогнозах программы. Выгодность ситуации заключается в том, что менеджеры программ УНБ теперь могут эффективно соревноваться в таких числовых упражнениях, поскольку согласие с приведенными оценками открывает возможность использовать стандартные и повторяемые измерения для оценки программ УНБ.

Изменяя язык, изменяем восприятие

Тот факт, что правила бухучета не признают программу УНБ активом, конечно, служит барьером на пути формального преобразования расходов на программу УНБ в реальный бухгалтерский актив. Но это не должно препятствовать тому, чтобы использовать приведенные выше аргументы для изменения восприятия самой программы внутри организации. Способность привести конкретные цифры может побудить руководителей организаций по-новому взглянуть на программы УНБ.

Все дело в том, что язык является мощным инструментом. Когда люди называют свои программы УНБ активами, а не расходами, а проводимые работы «добавляющими ценность», а не «расходующими ресурсы», они перехватывают инициативу в рамках дискуссии о ресурсах, требующихся программе УНБ. Подбор слов, используемых в разговорах об УНБ, может влиять на то, с какой точки зрения финансовый директор и другие руководители оценивают свои бюджеты и принимают решения о том, какие проекты и в каком объеме следует финансировать. Выбор других словарных оборотов может изменить отношение.

Не должно быть сомнений в том, что компании, которые тщательно готовятся к аварийному восстановлению, в большей степени способны продолжать свои бизнес-операции, чем те, у которых нет УНБ-планов. Минимизация планов УНБ или неспособность эффективно потратить ресурсы на их разработку только усугубят последствия чрезвычайной ситуации, если она наступит. Способность организации справиться с хаосом, воспользоваться неспособностью конкурентов быстро реагировать на происходящее и вместе с тем продолжать обслуживать клиентов, обеспечивать работой сотрудников и вести операционную деятельность будет ключом к выживанию. Применение методов, описанных в данной статье, позволит менеджерам УНБ эффективно бороться за ресурсы внутри таких организаций, которые ориентируются на результат и применяют для принятия решений анализ ROI.

Материал подготовлен на основе статьи “From Expense to Asset: A Reexamination of BCM Plans and Their Value”, Аaron Miller