От расходов к активам: переоценка планов УНБ и их ценности

Каждый год организации тратят существенные суммы на разработку планов непрерывности бизнеса (BCP), предполагая, что они должны подготовиться к большому количеству возможных аварий. Пожары, химические заражения, компьютерные сбои и даже взрыв террористами бомбы могут нанести предприятию ущерб, вызвать приостановку его деятельности на недели, если не месяцы.

Правильно разработанные BC-планы позволяют организации более эффективно реагировать на прерывания штатной деятельности. Эти планы помогают минимизировать потери времени сотрудников и, что наиболее важно, потерю денежных потоков и прибылей предприятия.

Однако исторически ценность BC-планов преуменьшалось, если не полностью отрицалось. Многие матричные организации воспринимают BC-планы как неизбежное зло, нечто что должно быть сделано, при этом с минимальными затратами. В некоторых организациях высшее руководство недооценивают усилия, необходимые для создания эффективных BC-планов. Они настаивают на том, что эти работы должны отнимать у руководителей мало времени, а учения, такие как эмуляции и тестирования систем резервного копирования, проходить с минимальным воздействием на текущие операции.

Однако сегодня, по мере того, как мир становится все более неопределенным, типы и уровни угроз бизнесу меняются. За последнее десятилетие полезность BC-планов становилась все более очевидной, особенно после событий  9/11. На промышленных предприятиях, имеющих дело с опасными химическими реагентами, планы эвакуации и кризисного реагирования существовали уже давно. Сегодня даже компании, связанные с ИТ и предоставляющие услуги, понимают необходимость наличия BC-планов, учитывая как сильно их деятельность зависит от сохранности данных и восстановления операций в случае аварии.

Должны ли организации начать относиться к планам непрерывности бизнеса как к активам, а не расходам? Создает ли эффективное управление непрерывностью бизнеса долгосрочную ценность для организации? А если и когда план был применен, помогает ли наличие в организации качественно подготовленного плана генерировать доход и экономить деньги?

В пользу рассмотрения BC-планов в качестве корпоративного актива, а не расходов, можно привести убедительные доводы. В поддержку такой точки зрения есть как соображения как экономической полезности, так и стратегической бизнес-логики. Цель данной статьи состоит не в том, чтобы убедить налоговые органы изменить правила бухгалтерского учета, а в том, чтобы предоставить профессионалам в области непрерывности бизнеса получить надежные данные, доказывающие, что их работа создает для организации дополнительную ценность.

Довод экономической полезности
Оценка BC-плана как актива имеет такой же экономический смысл как оценка предоплаченного страхового полиса. Программа УНБ является в действительности “предоплаченной подготовленностью”. Организация делает первоначальную инвестицию в актив, который позволяет снижать риски. Экономическая ценность BC-плана может быть подсчитана аналогично тому, как и проектная годовая стоимость страховки. В обоих случаях может быть использовано одно и то же базовое уравнение.

Общая выгода x Вероятность = Экономическая денежная стоимость (ЭДС)

С помощью этого уравнения можно определить, превышает ли стоимость страховки выгоду, получаемую компанией, или равняется ей. Если цена страховки меньше ее экономической денежной стоимости, то это - хорошая покупка. Если цена выше ЭДС, то компания зря расходует ресурсы, покупая страховку.

Например, предположим, что организация купила страховку от прерывания производственных процессов. Сумма покрытия страховки составляет 10 млн. руб. Стоимость такой страховки составляет 100 тыс. руб в год. Вероятность реализации ЧС, покрываемых страховкой, оценивается как 1/50. Тогда экономическая полезность страховки составляет 10 млн. / 50 = 200 тыс. руб. Приобретение такой страховки является хорошей покупкой, поскольку ее можно купить дешевле ее экономической полезности.

Ту же логику можно использовать для оценки экономической полезности BC-плана. Можно легко подсчитать затраты на разработку BC-плана и сравнить их с подсчитанной ЭДС. Например, предположим следующий сценарий:

• Деревенский Благотворительный Банк получает доход в размере 1,2 млрд. руб. в год.

• Программа УНБ призвана предотвратить риск, угрожающий получению половины дохода (600 млн. руб.) на протяжении одного квартала, т.е. потери 150 млн. руб.

• Вероятность реализации ЧС оценивается в 2%, таким образом

ЭДС = 150 млн. руб. * 2 % = 3 млн. руб.

• Расходы на Программу УНБ в год составляют:
• время, потраченное сотрудниками 480 тыс. руб.
• + технические решения 1,5 млн. руб.
• = 1 980 тыс. руб.

• Дополнительные расходы на УНБ включают в себя:
• утрата скидки, предоставляемой существующим поставщиком 60 тыс.руб.
• + расходы на дублирующих друг друга поставщиков 300 тыс. руб.
• = 360 тыс. руб.

Если свести все эти данные вместе, получится следующее:

Экономическая монетарная стоимость	3 000
за вычетом расходов на Программу BCM	- 1 980
за вычетом дополнительных расходов	- 360
Полезность Программы УНБ	660

Этот пример иллюстрирует положительную экономическую полезность ежегодных расходов на BC-планы организации. Даже при расходах в размере 2,34 млн. и вероятности наступления ЧС в 2 % полезность программы УНБ составляет 660 тыс. руб. Подобные расчеты могут быть проведены любой организацией с целью оценки, являются ли разумными ее расходы на BC-планы.

(Продолжение следует)

Худшие практики (окончание)

4. Выбор стратегий УНБ
Стратегии управления непрерывностью деятельности, которые должны использоваться для поддержания производственных шагов и процессов организации во время прерывания, уже были описаны при разработке ПНБ. Эти стратегии, а также связанные с ними тактики восстановления отдельных производственных шагов и процессов, должны быть зафиксированы на бумаге и предоставлены высшему руководству.
Выбранные стратегии не обязательно должны быть реализованы, также как и тактики, описанные в ПНБ, не обязаны быть реализуемыми. Они лишь выражают желания организации в области устойчивости и непрерывности, и, следовательно, должны рассматриваться лишь как цели.

5. Тестирование, поддержка и пересмотр
Если ПНБ разработан, можно считать доказанной способность организации управлять непрерывностью своей деятельности.
Однако для выполнения требований аудиторов, регуляторов и других заинтересованных лиц должны быть предоставлены свидетельства того, что план тестировался, поддерживался в актуальном состоянии и проходил аудит.

5.1. Тестирование:
Свидетельством того, что способность организации управлять непрерывностью своей деятельности тестировалась, является разработка плана программы тестирования. Чтобы быть успешным, этот план не обязательно реализовывать. Самого его существования и демонстрации намерения провести тестирование, как только наступит подходящая дата, часто бывает достаточно. Запланированные тестирования следует начинать с простой проверки ПНБ, сидя за столом, которую проводит менеджер непрерывности бизнеса, и быстро переходить к сложным тестам, проведение которых слишком дорогостояще, чтобы быть когда-либо выполненным.

5.2. Поддержка:
Программа поддержания УНБ в актуальном состоянии должна показывать, что организация сохраняет готовность справляться с инцидентами, несмотря на постоянные изменения, которые происходят во всех организациях.
Самым эффективным способом продемонстрировать это является планирование расписания обновления ПНБ в актуальном состоянии и повторная публикация плана с новой датой и номером версии в те дни, которые указаны в этом расписании, даже если в действительности в плане ничего не изменилось.

5.3. Пересмотр:
Предпочтительным методом пересмотра процесса УНБ в организации является самооценка. Поэтому, чтобы продемонстрировать свою беспристрастность, проводить пересмотр следует тому сотруднику, которого изначально назначили менеджером непрерывности бизнеса.
Однако, поскольку стандарты непрерывности деятельности постоянно развиваются, менеджер непрерывности бизнеса должен быть готов продемонстрировать во время проведения пересмотра любые свидетельства соответствия стандартам, какие только потребуются.

6. Встраивание УНБ в культуру организации
Тот факт, что ПНБ уже разработан, служит доказательством наличия зрелой культуры непрерывности деятельности. Любая попытка внушить энтузиазм по отношению к непрерывности деятельности является нереалистичной, но для менеджера непрерывности деятельности важно быть уверенным в том, что руководство организации знает об УНБ и той важной работе в этой области, которая выполняется.

6.1. Оценка осведомленности об УНБ и тренировок:
Перед тем, как приступать к планированию и разработке элементов кампании вовлечения высшего руководства, важно предположить, что руководители очень мало или совсем ничего не знают об УНБ.

6.2. Разработка УНБ в рамках корпоративной культуры:
Разработка программы обучения, тренировок и вовлечения для высшего руководства является очень сложной задачей, т.к. отводимого на ее проведение времени обычно очень мало. Во многих организациях оно не превышает десяти минут. Поэтому критически важно донести главную мысль - в организации есть менеджер непрерывности деятельности, который разработал и внедрил ПНБ.

6.3. Отслеживание культурных изменений:
Кампанию по вовлечению высшего руководства следует воспринимать как одноразовую задачу. Ее успех будет измеряться количеством времени, которое высшее руководство посвятит тому, чтобы выслушать и задать вопросы менеджеру непрерывности деятельности.

Хотя автор надеется, что эта статья позабавит читателей, он добавляет, что подобное отношение к управлению непрерывностью бизнеса достаточно часто встречается на практике (и это в Великобритании - родоначальнице данного направления менеджмента, что же говорить о России, добавлю я от себя), и надо приложить все возможные усилия, чтобы избавиться от подобных плохих практик.

Худшие практики

Недавно попалась на глаза статья в журнале Continuity, и я не смог отказать себе в удовольствии ее перевести, поскольку по содержанию ее легко можно было бы приписать перу Григория Остера. Должен заметить, что все описанное, к сожалению, встречается в нашей реальной жизни.

Управление непрерывностью бизнеса
Управление непрерывностью бизнеса (УНБ) - это управленческий процесс, используемый для того, чтобы убедить аудиторов, регуляторов и другие заинтересованные стороны в том, что организация способна эффективно реагировать на возможные воздействия, угрожающие ее репутации, бренду и деятельности, создающей прибавочную стоимость, даже если это не так.

1. Политика УНБ и управление программой УНБ
Эффективная программа УНБ не требует участи высших руководителей организации и требует минимального участия управленческих, операционных, административных и технических специалистов.
Ответственность за УНБ возлагается на какого-нибудь сотрудника организации, который не обладает властными полномочиями, находится на нижних уровнях иерархии в организации и кому руководитель организации чувствует необходимость дать поручение чем-нибудь заняться. Этот сотрудник будет называться менеджером непрерывности бизнеса, но у него не будет подчиненных и ему не будут предоставляться дополнительные ресурсы для выполнения своей работы.
Управление организацией при реагировании на инцидент будет осуществляться руководителем организации, никак не интересующимся программой УНБ и не имеющим никакого представления об управлении инцидентами и планах непрерывности бизнеса.

2. Разработка и реализация реагирования в рамках УНБ
Целью процесса УНБ является создание плана непрерывности бизнеса (ПНБ), и именно с этого следует начать процесс УНБ. План предназначен для того, чтобы убедить заинтересованных лиц и аудиторов, что критические функции организации будут продолжать осуществляться во время прерывания, что бы его ни вызвало, а остальные функции будут восстановлены контролируемым образом.
Менеджеру непрерывности бизнеса следует при первой же возможности приступить к разработке плана непрерывности бизнеса и не волноваться по поводу привлечения к этой работе других сотрудников, поскольку у них, наверное, есть более важные дела.

2.1. План управления инцидентами
План управления инцидентами может быть разработан, но поскольку он влечет дополнительные расходы, то не является обязательным. Руководитель организации обеспечит эффективное и своевременное управление в случае наступления серьезного инцидента и защитит бренд организации от финансового и репутационного ущерба без всякого плана управления инцидентами.

2.2. План непрерывности бизнеса (ПНБ)
ПНБ служит основой, на которой строится весь процесс УНБ. В нем описываются теоретические действия всей организации в ответ на инцидент, вызывающий прерывание деятельности, а вовсе не те меры, которые реализованы в действительности. Те, кому предстоит использовать этот план, должны быть способны взять его и применить, ни разу до этого не подержав в руках, и интуитивно понимать, как его использовать, чтобы выбрать и применить подходящие стратегии управления восстановлением деятельности бизнес-подразделений в соответствии с приоритетами, существующими у этих подразделений в данный момент.
Элементы и содержание плана непрерывности бизнеса могут меняться от организации к организации, но если для разработки ПНБ будет использован шаблон, полученный из другой организации, вероятно, он будет отражать культуру этой другой организации и сложность ее технических решений.

2.3. Планы возобновления деятельности подразделений
Планы возобновления деятельности содержат описание действий по реагированию на инцидент конкретных департаментов или бизнес-подразделений. Обычно они разрабатываются самими департаментами и не имеют никакой или очень слабую связь с планом непрерывности бизнеса с точки зрения целей, приоритетов и процессов восстановления. Типичным примером плана возобновления бизнеса служит план аварийного восстановления информационных и телекоммуникационных систем, который должен быть разработан ИТ-департаментом самостоятельно, чтобы не тратить время пользователей на выяснение их требований к ИТ-системам.

3. Понимание организации
Когда заканчивается разработка плана непрерывности бизнеса, можно приступать к созданию других элементов программы УНБ, которые захотят увидеть аудиторы. Предварительным условием для этого является изучение жаргона, используемого профессионалами в области непрерывности бизнеса, для его применения по отношению к вашей организации, даже если больше никого эта терминология не интересует.

3.1. Анализ воздействия на бизнес (АВБ)
Теоретически в ходе анализа влияния на бизнес (BIA) выявляется, измеряется и оценивается влияние потери, прерывания или нарушения течения бизнес-процессов, чтобы руководство могло определить, через какой промежуток времени это влияние становится неприемлемым. На практике достичь этого невозможно.
Осуществление анализа влияния на бизнес путем проведения интервью, семинаров и заполнения опросных листов дорого и отнимает много времени, поэтому не стоит даже пытаться, если только менеджеру непрерывности бизнеса нечего больше делать. Вместо этого, цель анализа влияния на бизнес, состоящая в определении "максимально допустимого времени прерывания" каждого из бизнес-процессов, может быть достигнута с помощью информации из плана непрерывности бизнеса, который уже разработан. Максимально допустимое время прерывания каждого бизнес-процесса совпадает с целевым временем восстановления, указанным в плане непрерывности бизнеса, и эту информацию следует извлечь из ПНБ в отдельный документ, который можно направить руководителю в качестве доказательства проведения АВБ.

3.2. Анализ требований непрерывности (АТН)
В рамках проведения анализа требований непрерывности собирается информация о ресурсах, требуемых для возобновления и продолжения работы. Снова, эти данные могут быть взяты из ПНБ, который уже разработан, поэтому нет необходимости совершать дополнительные действия.

3.3. Оценка рисков
В контексте УНБ при проведении оценки рисков оценивается вероятность и размер ущерба от реализации тех угроз, способных вызвать прерывание бизнеса, о которых чаще всего упоминают в СМИ или которые более всего волнуют руководителей организации. При оценке рисков надо использовать количественные методы, подсчитывая вероятность реализации каждой угрозы и размер вызываемого ею ущерба, и затем перемножая эти две величины, чтобы создать иллюзию точной численной оценки риска.
Для каждого измеренного риска должно быть указано некоторое количество действий реагирования, уменьшающих риск. Они должны быть продемонстрированы руководству как свидетельство того, что в организации понимают угрожающие ей риски и предпринимают меры по их уменьшению. После демонстрации этого отчета руководству организации оценка рисков может быть забыта, по крайней мере, на целый год.

(Продолжение следует)

Отчет о последствиях извержения в Исландии

Недавно британский институт непрерывности бизнеса опубликовал результаты опроса о влиянии, которое оказало извержение вулкана с труднопроизносимым названием в Исландии. На первый взгляд может показаться, что к России это не имеет отношения, но это не так. Ведь легко себе представить ситуацию, при которой какой-нибудь российский регион становится закрытым для полетов и, вообще, для перемещения, если учесть, например, существование на территории страны 11 действующих АЭС.
Опрос проходил с 22 апреля по 12 мая 2010 года. В нем приняли участие 44 организации, расположенные в 12 странах (66% участников — в Великобритании) и относящихся к 12 секторам экономики (финансовые услуги — 29%, ИТ и коммуникации — 22% и производство — 15%).

Выявленные результаты
«Боевой» опыт
84% участников опроса заявили, что их организация в какой-то мере испытала прерывание деятельности и только 16% — что никакого прерывания не испытывали. Около 27% отметили, что степень прерывания потребовала инициации их мер УНБ, что обычно означало активацию мер управления инцидентами.

Предсказуем ли риск?
50% организаций, в которых есть реестр рисков и для которых недоступность воздушного пространства над Европой могла бы стать проблемой, не имели этого риска в своем реестре. 9% ответили, что этот риск был включен. Международная ассоциация воздушного транспорта утверждает, что данный перерыв повлек наибольший ущерб с 2001 года, когда имело место закрытие воздушного пространства на длительное время. Интересно, что 7% участников опроса ответили, в организации есть реестр рисков, но они (будучи менеджерами непрерывности бизнеса) не имеют к нему доступа, а 10% ответили, что в организации нет такого реестра.

Есть ли разница, существует программа УНБ или нет?
Если сравнить описания последствий, приводимых в корпоративных и обычных СМИ, с описаниями, полученными в ходе опроса, будет справедливо сделать вывод, что наличие программы УНБ полезно тем, что многие последствия данного события, такие как

• управление в ситуации отсутствия персонала;
  
• понимание уязвимых мест в цепочках поставок;
  
• наличие хорошо отработанных процедур кризисного/инцидент менеджмента, включая четкое понимание роли управления персоналом в подобных инцидентах.
  были рассмотрены заранее.
  

Финансовые последствия 86% участников опроса смогли оценить размер ущерба. 75% оценило его суммой менее 100 000 EUR. Мало пострадал сектор услуг, однако в таких секторах как производство, энергетика, транспорт оценки размера ущерба достигают 10 млн. евро. Опираясь на комментарии участников опроса, можно сделать вывод, что в секторе услуг пострадал малый бизнес за счет того, что ряд мероприятий был отменен или отложен, возникли дополнительные расходы на оплату сверхурочной работы и снизилась продуктивность. Прерывание бизнеса: цепочка поставок 43% организаций испытали перебои в цепочках поставок, но лишь у немногих эти перерывы достигли сколько-нибудь значительного уровня. Однако, если бы перерыв оказался продолжительнее, 36% отметили, что должны были бы пересмотреть свою стратегию поставок. Для некоторых участников оказалось непросто выяснить, зависит ли их цепочка поставок от воздушного транспорта. Прерывание бизнеса: люди Для 71% организаций сбой в работе выразился в отсутствии персонала. Однако только 32% отметили, что отсутствующие сотрудники не были продуктивны. 39% могли работать удаленно. Как можно было ожидать, подразделения по работе с персоналом были вовлечены в урегулирование ситуаций, связанных с отсутствием персонала, хотя 5% отметило, что не были вовлечены, хотя и стоило бы. Прерывание бизнеса: страхование В опросе спрашивалось: считают ли участники, что они смогут компенсировать упущенную прибыль и повышенные расходы на оплату труда благодаря страхованию перерыва в производстве. Согласно ответам, полученным в ходе опроса, 54% участников считает, что их страховка не распространяется на данное событие. Однако, 30% не уверены, а 16% чувствуют, что могут потребовать компенсации. Информация о закрытии воздушного пространства 50% респондентов считают, что правительство, регулирующие органы, авиакомпании и аэропорты предоставляли достаточно информации для того, чтобы организации смогли выработать меры реагирования. 39% — не согласны. Выводы

1. Еще раз стоит подчеркнуть, что ценны сами работы по анализу и планированию, которые выполняются в рамках УНБ, а не полезность любого конкретного бумажного плана.
   
2. В ходе сбоев организации с эффективными программами УНБ действуют лучше благодаря более глубокому знанию своих критичных активов и процессов и своей подготовке к устранению последствий, а также быстрее восстанавливаются после сбоев. Они действуют противоположно подходу, в рамках которого ограниченные ресурсы тратятся на выявление всех мыслимых угроз или разработку планов реагирования на конкретные угрозы.
   В данном случае можно выделить две потенциальных области воздействия: отсутствие сотрудников, оказавшихся блокированными в местах, откуда они не могут выполнять свои функции, и сбои в цепочках поставок, когда зависящая от воздушного сообщения доставка критичных материалов задерживалась. Для того, чтобы понять последствия этих воздействий, не требуется ждать извержения вулкана в Исландии, поскольку их может вызвать множество других событий.
   

Миф 3: справиться с инцидентом в жизни проще, чем во время тестирования

Это заблуждение обычно возникает во время проведения учений по кризисному управлению, когда участники не лучшим образом справляются со своими задачами и стараются переложить ответственность на ведущего. Очевидно, сами учения проходят в атмосфере искусственности, но снова и снова люди поддаются ощущению, что ведущий намеренно все усложняет. Особенно часто они считают, что во время реального инцидента информации будет больше, и она будет более точной.

Без сомнения, во время инцидента будет поступать масса информации, но, в отличие от того, как это происходит во время учений, она будет поступать в непредсказуемые моменты времени, из множества различных источников, и большая ее часть будет по дороге искажаться, обрастать вымышленными подробностями или, наоборот, утрачивать важные детали. В качестве примера можно привести недавнее крушение самолета Ту-154 с руководителями Польши на борту. Сколько человек было в самолете? Разные источники приводят разные данные:87, 96 или 132? Сколько раз заходил на посадку самолет — 1 или 4? Знали ли российские авиадиспетчеры английский язык, а польские пилоты русский или нет? Большое количество поступающей информации не будет относиться к делу и просто создаст информационный шум, значительная ее часть будет неточна или расплывчата, а разные источники часто будут противоречить друг другу. Эти соображения хорошо известны, особенно людям, имеющим опыт управления в условиях реального инцидента, так почему же так живуч этот миф?

На самом деле здесь проявляется так называемая «ошибка при взгляде в прошлое». Когда нам становятся доступны факты, становится очень трудно точно вспомнить, как выглядели обстоятельства до того, как они стали нам известны. В частности, когда становится известен итог, мы забываем, сколько неопределенности существовало по поводу того, как будут развиваться события. Таким образом, даже люди, имевшие дело с реальным кризисом, склонны забывать, в условиях какой большой неопределенности им приходилось действовать на ранних стадиях инцидента, и приходить к заключению, что они заранее знали, что события обернутся именно так, как все в итоге и случилось.

(По материалам статьи «The nature of crises: exploring some persistent myths», Patrick Roberts)

Тестирование мер ОНиВД

Недавно принимал участие в учениях, которые проводила одна крупная (с числом сотрудников более 1000 человек) организация. Это упражнение проводилось уже не первый раз. Надо отдать должное этой компании — они подходят к такому важному мероприятию в высшей степени правильно. Что я подразумеваю под этими словами?

1. С одной стороны у инициаторов нет склонности к гигантомании в том смысле, что рамки учений охватывают не всю организацию.
   
2. С другой стороны учения были достаточно масштабными. Они охватывали около 30 ИТ-сервисов.
   

Если оглянуться назад, то сложится следующая картина. Подготовка ИТ-инфраструктуры заняла около года. Еще около трех месяцев ушло на то, чтобы написать планы аварийного восстановления (DR планы), что завершилось первым масштабным тестированием. Обращаю внимание читателей на то, что в первый раз тестировалась лишь слаженность технического восстановления, т.е. о непрерывности бизнеса речь не шла. В ходе учений был выявлен ряд недостатков. Причем именно благодаря тому, что эти недочеты были выявлены, прошедшее тестирование следует считать успешным. И лишь спустя еще полгода было проведено тестирование с участием бизнес-подразделений. Как и следовало ожидать, результаты тестирования ИТ-инфраструктуры в этот раз были значительно лучше, чем в предыдущий, и с большим запасом перекрыли установленные бизнесом нормативы. Что же касается тестирования бизнес-процесса, то при его восстановлении возник ряд проблем. Например:

• Не оказалось ключей для работы с ПО на резервном рабочем месте;
  
• У ряда пользователей на резервных рабочих местах оказалось недостаточно прав доступа для работы с некоторыми директориями;
  
• Неверными оказались выданные пользователям пароли для работы на резервных местах.
  

Какие полезные для всех выводы можно сделать?

1. При проведении тестирования не стоит рассчитывать, что сразу все пройдет гладко. Предусмотрите время для исправления обнаруженных проблем или поиска обходных путей.
   
2. Более того, чем больше недочетов и проблем будет выявлено в ходе тестирования, тем успешнее следует считать тестирование, и тем выше вероятность того, что в случае реальной ЧС восстановиться удастся в установленные сроки.
   
3. В первый раз не стоит тестировать сразу все. И во второй раз тоже. И даже в третий раз тестировать восстановление деятельности всей организации не кажется разумной идеей даже если у вас написаны все планы. Лучше двигаться медленно, постепенно включая в рамки тестирования все новые сервисы, процессы и подразделения.
   

P.S. Следующее тестирование в этой организации намечено через 4 месяца…

Ущерб без катастрофы

В окружающем мире постоянно происходит множество событий. Некоторые из них можно смело считать катастрофическими, другие — малозначительными. Если непосредственной жертвой чрезвычайного события стала ваша организация, то о пользе мер по обеспечению непрерывности бизнеса говорить не стоит. Она очевидна. Но что будет, если попробовать оценить то влияние, которое могут оказать подобные события, произошедшие не с вами, а где-то рядом? Мне пришло в голову проанализировать это влияние на собственном примере, такой персональный анализ влияния на бизнес.

• Прежде всего, катастрофические события часто ведут к перерывам транспортного сообщения. Возьмем к примеру произошедший в ноябре 2009 года взрыв Невского экспресса. Это прежде всего затронуло пассажиров поезда, но только лишь? Так случилось, что в день трагедии я поездом возвращался из Питера и на собственном опыте убедился, что железнодорожная катастрофа влияет на гораздо большее количество людей, чем кажется на первый взгляд. Наш поезд, как и все остальные, был пущен в объезд, что в конечном итоге привело к 14тичасовым задержкам. Если принять во внимание количество поездов, курсирующих между Питером и Москвой в день, и высокую заполненность каждого вагона, то получится, что эта катастрофа оказала негативное влияние на десятки тысяч людей: были сорваны переговоры, нарушены сроки выполнения работ и т.п.


• В сходной ситуации оказался мой коллега, когда при погрузке багажа в аэропорте в Дубае погрузчик повредил самолет. Это был аэробус, заполненный почти полностью. В результате около 700 человек смогли вылететь к месту назначения с опозданием более, чем на сутки.
  


• Влияние может быть еще более косвенным. Вашу организацию может затронуть не само событие, а меры реагирования, предпринимаемые не вами. В качестве примера возьмем пожар в пермском ночном клубе ''Хромая лошадь''. Количество пострадавших само по себе было велико, но если к ним прибавить все подобные заведения, которые внезапно подверглись проверкам на предмет противопожарной безопасности, то придется сделать вывод, что влияние этой трагедии простирается далеко за пределы Перьми.
  


• Бывает, что существенное влияние на бизнес оказывает совсем бескровные события. Некоторое время назад для подготовки к работе по предстоящим контрактам в нашей компании было организовано обучение. Преподавали сотрудники британской консалтинговой компании Cardinal Consulting Ltd. Однако, не завершив и половины курса, наши «преподаватели» исчезли! Результат – прямой финансовый ущерб и риск невыполнения работ по контрактам.
  

Выводы:

1. Влияние на бизнес могут оказывать и оказывают на первый взгляд весьма далекие и несвязанные с вашей организацией события.
   
2. Их влияние достаточно существенно, чтобы принимать его к сведению и предпринимать действия по его смягчению.
   
3. Это влияние всегда можно смягчить. Выявить потенциальные угрозы, определить критичные ресурсы, впрочем, это написано в каждой книге по BCM :)